现在的腾讯需要更有 To B 的能力,要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理。

      一份名为2018年第81号的文件于9月30日公布。内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创业20年做出的第三次重大组织架构调整,是腾讯新一轮整体战略的升级。

      此次调整,酝酿已久。早在腾讯2017年度员工大会上,马化腾就表示:「现在的腾讯需要更有2B 的能力,要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理」。

      自2018年9月21日,腾讯中期会议以来,有关组织架构的调整方案已有流出。9月29日夜间,证券时报爆出了更多方案细节——腾讯将新成立云和智慧产业事业群和内容事业群,原本七大事业群被改组为六大事业群。

      直到9月30日上午,腾讯官方确认了这一消息,并在其公号发布了名为《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用马化腾关于公司架构调整的评述:

      「此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网,上半场通过连接,为用户提供优质服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。」

      撤销三大事业群;新成立两个事业群;组建腾讯技术委员会;升级广告营销服务线;持续投资未来前沿基础科学,加大对 AI、机器人、量子实验室等投入,是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。

      撤销的事业群包括移动互联网事业群(MIG)、社交网络事业群(SNG)、网络媒体事业群(OMG)。其中,MIG 曾是腾讯转型无线的重要功臣。旗下 QQ 浏览器、腾讯应用宝、腾讯手机管家只用两年时间,便成为相关产品的业界第一,稳住了腾讯切入移动互联网的阵脚。

      新成立的平台与内容事业群(PCG)将对 MIG、SNG、OMG 中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等强关联、高融合性的版块拆分重组。产品涉及 QQ、QQ 空间、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等。腾讯的用意在于促进社交平台、内容产业和技术更深度融合。

      云与智慧产业事业群(CSIG)也是腾讯公司架构内的新成员。CSIG 将整合包括腾讯云、智慧零售、腾讯地图、安全产品等核心业务线,帮助医疗、教育、交通、制造业等行业向智能化、数字化转型。腾讯总裁刘炽平认为:「通过数字技术为产业升级,把消费者和产业对接起来,将创造巨大的社会和产业价值。」

      原有的社交与效果广告部同网络媒体事业群的广告业务整合,形成广告营销服务线(AMS)。AMS 的作用是将腾讯内部的社交、视频、资讯,以及其他富媒体资源完整结合,加上打通的用户数据,形成可以发挥腾讯资源优势的整合营销方案。

      ABC 时代( AI + BigData + Cloud)时代,腾讯强调自身是「一家以互联网为基础的科技和文化公司,技术是其底层的基础设施。面对 AI 和即将到来的5G 时代,腾讯正以技术为驱动引擎,探索社交和内容的融合。」

      成立二十年,围绕新业务发展、核心战略改变,腾讯有过三次标志性的公司组织架构调整。

      1998年,马化腾创立腾讯。此前,他在润迅工作,润迅是深圳当时最大的寻呼公司。腾讯最初的创业项目便是打造网络寻呼系统。

      正巧广东电信计划拿出90多万招标,做一个即时通讯系统。马化腾找到吴宵光、张志东等人一同开发,推出了第一版 QQ 软件。后来,广东电信的项目没中标,马化腾只好拿着初代 QQ 自己经营业务。

      早期,公司业务单一,COO 负责渠道和业务,CTO 分管研发和基础架构,再由 CEO 统一协调,彼此沟通的频率和效率都很高。

      腾讯联合创始人,前 CTO 张志东回忆,「很多事情靠着我们的人品和勤奋,就可以维持公司的运作。」那时,腾讯采用的是职能式组织架构。整个公司主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门,另设有行政、审计、人力资源等职能机构。

      自1998至2004年,短短六年间,腾讯从一个不足十人的团队,发展成1000人左右的大公司。2004年,腾讯还成功于香港主板上市。一年后,公司完成多元布局,旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。各项工作间差异巨大,CEO 已经很难进行良好协调。

      根据张志东对当时情况的描述可知,职能式组织架构阻碍了腾讯的发展,「腾讯是产品导向,以用户体验为中心,可职能、研发部门不买产品部门的账,产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好,研发部门也不受激励。」

      基于原有架构的管理混乱,腾讯展开了第一次大规模的组织变革,由职能式改为业务系统式。具体说来,是以产品为导向,将业务系统化,由各事业部的 EVP(执行副总裁)来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个的 CEO。

      彼时,腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统,以及业务系统 B 线和平台研发系统 R 线。B 线和 R 线下设有不同业务,彼此独立。这样的架构使腾讯形成了双重分工系统——横向的业务分工和纵向的决策分工。

      业务分工是指腾讯各产品的生产线,承担营收责任,同时为其他系统提供支持。纵向的决策分工可以看作组织层级,分为系统-部-组三层体系,组织扁平化,提高了决策效率。

      张志东回忆,直到2008年,腾讯成立十周年之际,公司内部普遍感觉良好,有稳定的业务增速,也有合理的团队培养机制。「但事情的发展通常没那么理想。每当你感觉良好的时候,其实危机已经在潜伏了。」张志东说。

      2011年移动互联网兴起。当时,手机 QQ、QQ 空间和 PC 端的同类产品,分属 B、R 两条不同的业务线。手机 QQ 实现了用户通讯的基本需求,不少后续更新却需要 PC 端配合完成。

      比如,QQ 未读消息,在手机上阅读后,PC 端的消息提醒应该自动取消。可是,当手机 QQ 的产品经理拿着需求去到 PC 部门沟通时,无论需求推进还是实际开发,都遭遇了极大阻力。

      不合理的业务单元划分,拖延了产品更新的速度,组织内耗严重,这直接导致了产品功能更新,无法快速适应移动互联网时代的竞争。

      「当团队规模变大后,很容易滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?」这是马化腾当时的困惑。

      为了便于公司协调业务,减少部门间相互扯皮与恶性竞争的状况,腾讯做出了第二次重大组织架构调整,即 BG(事业群)化。

      具体来说,是把业务重新划分为企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立,单独成立了 WXG。

      此次组织架构调整,将同一产品的手机与 PC 端整合,这也是一次分权过程。事业群负责人拥有更多话语权,自主空间。在发给员工的公开信中,马化腾进一步对调正做出说明:

      「基本出发点是按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠,在事业群内能充分发挥『小公司』精神,深刻理解并快速响应用户需求,打造优秀的产品和用户平台,为同事们提供更好的成长机会。」

      时任腾讯 CTO 张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。

      2005年将职能式升级为 BU 事业部制,使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同,业务从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台。

      2012年 BU 事业部制变为 BG 事业群制,确保腾讯从 PC 互联网向移动互联网升级。2018年的第三次战略升级,则是腾讯由消费互联网向产业互联网的进化。每一次调整,都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。

      今年9月,在腾讯学院组织的一场沙龙中,一位腾讯 AI 部门的同事曾向嘉宾张志东提问。

      他说:「公司目前的 AI 研发团队是分散在多个不同部门,且有很多重复。一方面带来研发力量的分散浪费,另一方面,组织墙导致数据难以打通,对 AI+大数据上无法形成创新合力。这个问题该如何解决?」

      张志东首先提到,在一些尚不明朗的领域,公司适度允许不同团队同时展开探索与试错,这是合理的。接着,他从非产品层面的角度分析,过于分散的团队和过度重叠的方向,可能导致热点方向上的产品重复、数据不通的内耗等问题,「这或许也是公司组织结构未来演进上特别需要改进的地方。」

      ABC 时代正在到来。张志东在那次沙龙上还特别提到,「腾讯的组织变革滞后了」。也有腾讯内部的人分享道,目前公司的组织结构主要是面对 C 端消费者的。在云时代面对行业客户,面对「互联网+」时代,腾讯遇到了很多组织墙、数据墙不适应。

      为了解决内部数据打通的问题,这次组织调整,腾讯便成立了技术委员会,实现内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。成立云与智慧产业事业群,整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育等行业解决方案,也是为了增强腾讯「2B」的能力。

      互联网下半场是产业互联网的兴起,其背后的核心就是由云计算、AI 等前沿技术所驱动的产业革命。在这一背景下,包括华为和小米在内的头部科技企业都相继做出了组织架构调整。面对大环境的巨变,没有公司可以置身事外。正如腾讯公司总裁刘炽平所说,「我们需要时刻保持清醒,充满危机意识和前瞻性,才能进入下一个时代。」